Social learning, el reto de aprender de manera colaborativa

Mónica Salazar: Buenas tardes y bienvenidos a las Genially Talks, el evento totalmente dedicado al training corporativo. Yo soy Mónica Salazar, Community Builder de Genially para el mercado de España y Latinoamérica, y estaré con ustedes y con nuestro invitado hasta el final del webinar. Tenemos el placer de contar con Leo Giménez, el CEO de Go4Clic, quien nos hablará de cómo crear ecosistemas de aprendizaje activo. Hola, Leo, mucho gusto y un placer tenerte aquí. Y, por favor, aquellos que nos están viendo, quédense hasta el final, porque tenemos dos anuncios muy importantes que decirles. ¿Qué tal, Leo? ¿Cómo estás?

Leo Giménez: Hola, Moni, encantado de estar aquí. Muchas gracias por la invitación a ser parte de estas Genially Talks y compartir un poquito de nuestra experiencia generando experiencias de aprendizaje, valga la redundancia, de impacto en las organizaciones.

Mónica Salazar: Un placer, Leo. Comenzamos con tu charla, si te parece, cuando quieras.

Leo Giménez: Bueno, buenas tardes a todos. Como comentaba Mónica, mi nombre es Leo Giménez, soy el CEO de Go4Clic, pero durante unos 15 años me dediqué a la formación corporativa. Fui concluyendo y probando, me gustaba mucho innovar en los espacios de aprendizaje, y fui recolectando una serie de experiencias y de aprendizajes que me llevaron a diseñar finalmente Go4Clic, que es una plataforma para crear ecosistemas de aprendizaje activo. Así que me gustaría compartir algunos conocimientos del recorrido. Vamos sin más rodeos a por ello.

Identificamos algunos problemas a lo largo de estos años haciendo formación corporativa. Este es el principal, digamos, y el más relevante: tiene que ver con que la mayoría de las personas, la mayoría del talento organizacional, está por fuera de las estrategias de desarrollo de talento y de formación corporativa. Para eso me gustaría hacer una breve introducción. Como comentaba, soy el CEO de Go4Clic; recientemente nos premiaron como la primera plataforma de experiencias de aprendizaje a nivel global, basado en las reseñas de los usuarios. Soy también coordinador de un máster y tengo experiencia como director en una consultora de organizaciones conscientes, y fue allí que materialicé toda esta experiencia que comentaba antes.

Pero yendo al punto, ¿qué es lo que espero aportarte en el webinar de hoy? Me interesa compartir algunas reflexiones sobre la diferencia entre el saber y el saber hacer, que no siempre están muy claras en los contextos de aprendizaje o de formación corporativa. Luego, cómo son los contextos actuales de aprendizaje y cuál es el cambio de paradigma que yo percibo que está teniendo lugar en lo que respecta a la formación corporativa. Y finalmente, una propuesta que tiene cuatro pilares alrededor de cómo crear esos ecosistemas de aprendizaje activo en su propia organización. Así que vamos allá.

El primer punto que me encontré de manera temprana, cuando empecé a hacer formación corporativa, tenía que ver con que, a mi humilde forma de ver, había un sutil error de concepción. Los directores de recursos humanos y muchas personas asociadas al área y al talento organizacional asocian el saber con el saber hacer. Es decir, diseñan estrategias para disponibilizar saber dentro de la organización: saber en formato de cursos, de contenido, de materiales, de libros digitales, de pódcast inspiradores, etcétera. Y al final terminan recogiendo un retorno de la inversión que está por debajo de sus expectativas, y las personas no logran implementar cambios en sus habilidades, en sus comportamientos, en sus actitudes a partir de esta estrategia de disponibilizar saber.

Principalmente tiene que ver con algo que yo pude probar en mis años de experiencia: la distinción entre formación y entrenamiento, la brecha que hay entre el contenido y saber aplicar conocimientos. Ese es un poco el gap con el que desde el principio me obsesioné y donde más me perfeccioné o me formé: poder crear una transición del saber al saber hacer. Yo leo un libro de liderazgo, y eso en sí mismo me aporta saber, pero cuando voy a liderar probablemente lidere prácticamente sin aplicar casi nada de eso que me inspiró en ese libro. Y el motivo por el cual no puedo aplicar lo que me inspiró tiene que ver con el entrenamiento.

Como argentino, siempre pongo el ejemplo: sería como pretender enseñar a jugar al fútbol a Messi a partir del contenido, a partir de la lectura de cómo se esquiva un rival en un campo de juego. En realidad es el resultado de la práctica, el saber hacer. Esos resultados de la práctica muchas veces en las organizaciones los tenemos un poco olvidados. Por lo tanto, vamos a centrarnos en todo lo que tiene que ver con la transferencia del saber al saber hacer.

Aquí un poco los datos que, en el origen de Go4Clic, me alarmaron. En el mejor de los casos, tres de cada diez empleados que son parte de esas formaciones finalizan las propuestas que las organizaciones les hacen. Por lo tanto, siete de esos diez abandonan esa formación. Y esto genera un problema y una oportunidad, a mí me gusta verlo de esta manera. Un problema, porque hay unas pérdidas bastante gordas asociadas a esa falta de uso, esa falta de interés, esa falta de motivación.

Y por otro lado, la contracara de esto es tener la oportunidad de que, según el Foro Económico Mundial, para el 2025 (y creo que este dato ya se actualizó producto de la disrupción de la inteligencia artificial), toda la fuerza laboral a nivel global va a tener que vivir un proceso de reskilling. En estos datos previos a la inteligencia artificial decía que el 50% de esa fuerza laboral iba a tener que vivir un proceso de reskilling, una actualización de sus competencias. Por lo tanto, hay una oportunidad enorme de encontrar maneras más efectivas de hacer esa formación corporativa.

Y yo creo que, en principio, el problema está bien identificado, lo tenemos más o menos claro. Deloitte, en el informe Global Human Capital Trends de 2021, comenta que el 80% de las empresas encuestadas están reevaluando su enfoque de aprendizaje corporativo. Este modelo de disponibilizar saber o contenido no les está resultando; por lo tanto, ocho de cada diez empresas están revisando esto. Por otro lado, tenemos el informe de Udemy, que dice que la mayoría están probando metodologías alternativas y diferentes, como la gamificación, el aprendizaje social, que es un poco lo que vamos a conversar hoy, y el microaprendizaje, como los elementos más salientes de este cambio de tendencia, de este cambio de paradigma.

Pero para eso me gustaría centrarme un poco en cómo es nuestro contexto de aprendizaje hoy, porque al final los diseños de formaciones se apoyan en un contexto de aprendizaje que la organización vive. Un contexto en donde los empleados tienen que encontrar el tiempo y, obviamente, luego la motivación para entrenarse, para expandir sus capacidades. El primer punto: hace varios años, diría quizá algunas décadas, que estamos escuchando hablar de los entornos VUCA, entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Yo creo que antes los podíamos de alguna manera describir, y nos podíamos tomar un cierto tiempo para digerir la idea de que un entorno podía estar en constante cambio, ser complejo, ambiguo, etcétera.

Hoy ese contexto, además de ser un contexto VUCA, tiene una aceleración de los procesos de cambio que prácticamente en muchos casos a las organizaciones las paraliza. Aparece la inteligencia artificial y las personas dicen: yo ya tenía suficiente con lo que había hasta aquí, pre inteligencia artificial, imagínense ahora. Por lo tanto, hay un contexto en el que las personas, los trabajadores, los líderes de las organizaciones e incluso nosotros, los diseñadores instruccionales y diseñadores de experiencias de aprendizaje, vemos que todo cambia tan rápido que al final necesitamos entender que las propuestas requieren cierta flexibilidad, cierta liquidez, desde el diseño. Partimos de un contexto en el cual las personas que van a ser depositarias de nuestros diseños habitan este mundo y tienen que formarse a una velocidad cada vez más ágil.

Luego, por otro lado, vivimos en una guerra por la atención. Todos se disputan nuestra atención e invierten muchísimo dinero y tiempo en ser muy buenos para captarla. Por lo tanto, si el diseño de nuestras formaciones no logra al menos empatar, en experiencia de usuario e incluso en propuestas didácticas, con todo aquello con lo que estamos bombardeados y que nos demanda atención, probablemente se termine reforzando la tendencia del abandono de las personas de las formaciones corporativas.

En tercer punto, hay algo interesante que ocurrió en el 2020 por primera vez en la historia de la humanidad: el 2020 fue el primer año en el que convivieron cinco generaciones distintas en el mundo de la empresa. Cinco generaciones que tienen distintas preferencias, distintas actitudes, distintos backgrounds, distintas aspiraciones e incluso, y es una de las cosas que vamos a ver hoy, distintas maneras de aprender. Entonces, a toda esta complejidad le sumamos que hay un mix de público que vamos a tener que segmentar muy bien para poder hacer un diseño a la medida de las expectativas de nuestro público.

Y para finalizar, creo que el contexto nos exige, nos obliga a requerir el plus, ese pasito más, ese 110% de las personas. Entonces, a la hora de exigir ese 110% de las personas, incluso en lo que tiene que ver con formación, necesitamos partir de comprender cómo es la realidad de esa persona para poder hacer una propuesta que encaje en su situación actual.

Yendo concretamente al cambio de paradigma sobre el que me gustaría centrar la charla, voy a intentar ponerlo entre opuestos, aunque en realidad hay matices. Desde un paradigma más bien tradicional del mundo de la formación, y en particular del e-learning o la formación online, el valor estaba centrado en el contenido, esto que decíamos: el valor en el saber, en acceder al saber. Y empezamos a ver cierta tendencia a que el contenido pase a ser un poco un commodity, dejando sitio para la experiencia. Las personas empiezan a hablar mucho más de una experiencia de aprendizaje, que es lo que valoran más que el contenido en sí.

Yo creo que una señal de esto es que las plataformas de grandes contenidos, cualquiera de las que estén disponibles en el mercado, te dan gratuitamente su contenido y lo que te cobran es el certificado. Por lo tanto, para mí el contenido se transformó efectivamente en un commodity, y lo que tiene mucho valor es, a partir de ese contenido, crear una buena experiencia de aprendizaje. El segundo punto tiene que ver con el rol del alumno. Pasamos de tener alumnos pasivos, pasapáginas o meros presionadores de play en vídeos, a un rol del alumno un poco más activo, que sea creador de nuevo conocimiento; ahora lo vamos a ver en un rato.

Pasamos de creer que la respuesta estaba en lo asincrónico, a tu ritmo y a tu tiempo, y al final es al ritmo de nadie, al tiempo de nadie, y nadie lo completa, a pensar en modelos más híbridos, con una cierta tendencia hacia el sincronismo: compartir el momento, crear cohortes, grupos de estudio, por decirlo de alguna manera. El rol del experto viene de ser el de impartir su conocimiento, de compartir todo su saber, y actualmente nos estamos moviendo más hacia un rol de facilitador, de moderador o de curador de contenido técnico, pero ya no como ese ser que abre las aguas con su conocimiento. Porque al final la democratización del contenido hizo que no necesites que nadie te lo reversione, sino que puedes ir al autor y consumirlo directamente.

De las propuestas largas pasamos a propuestas más de microlearning: aspectos puntuales, aprendo algo puntual, lo pruebo, lo testeo, lo transformo en una habilidad nueva y voy a por el siguiente. Creo que aquí tomamos algo de Lean Startup, este modelo de prototipar, probar, validar, mejorar y rediseñar continuamente. Y el tipo de contenido pasa de ser más bien estructurado, planificado, de consumo largo, con planes anuales de formación, a un formato mucho más flexible, más ágil, más conectado con el negocio y con las necesidades, que también van cambiando.

Y aquí el foco de toda la propuesta tiene que ver con cómo puedo crear ecosistemas de aprendizaje activo. Es decir, estos ambientes, estos entornos en donde mi gente se interesa por aprender, se interesa por participar, genera su participación activa y genera externalidades positivas, derivadas positivas. Ahora os contaré algunos ejemplos que hacen que, muchas veces sin tanto foco o incluso sin contenido, se puedan crear ecosistemas de aprendizaje activo. Lo baso en cuatro aspectos. Si pudiese hacer spoiler, diría que las empresas solo se centran en el último punto, el que tiene que ver con el conocimiento, con el saber, con disponibilizar algo de contenido para marcar en mi KPI de plan de acción que yo hice un plan de formación y les puse a los líderes un plan de liderazgo, a los juniors un plan de desarrollo, lo que sea.

A mí me gusta mucho más partir de entender un para qué: cuál es el para qué de las formaciones. Luego el quién: entender quiénes son mis públicos objetivos y cada una de las audiencias con mucha precisión, porque a partir de entender esas audiencias voy a poder hacer un diseño mucho mejor y más efectivo. Después, cómo esas audiencias y ese para qué se pueden materializar, es decir, qué tipo de cultura de aprendizaje tiene la compañía, cuáles son las subculturas y algunos elementos salientes de cada una de las áreas de negocio que requieren formación. Y por último, conectar todos los puntos anteriores en un plan, un programa, un learning path, un set de contenidos que resuelva un pain point. Ahora lo vamos a ver en detalle en cada uno de ellos.

Como siempre, la sugerencia es empezar por el para qué. Eso sirve prácticamente para cualquier inquietud que tengamos en la vida: empezar pensando para qué lo quiero hacer. Los tips para planificar el propósito que hoy preparé son cuatro. El primero, diseñar a partir de la estrategia del talento. Es decir, si tenemos o no una estrategia de cómo queremos desarrollar el talento, y si esa estrategia está asociada o no a una estrategia de negocio: qué necesita el negocio o la organización de su gente, en qué tiempos, para qué propósitos, para qué fines, a qué ritmo necesita desarrollar el talento.

Un ejemplo bien claro: si en tres años tenemos previsto abrir un mercado en donde se habla otra lengua, es crítico identificar quiénes van a ser las personas que van a poder liderar esa unidad de negocio o esa región y, por derivada, cuáles son las competencias que deberían tener para liderar ese proceso de expansión. Entonces, se trata de conectar lo que hacemos en lo micro con una estrategia mucho más macro y tener cierta claridad de en qué dirección tenemos que mover al talento.

El segundo punto tiene que ver con definir y establecer los objetivos de desarrollo, es decir, ponernos concretamente objetivos, de ser posible SMART: medibles, alcanzables, con un horizonte temporal, etcétera. Tener claro cómo esa estrategia del talento se puede traducir en objetivos medibles, con un horizonte temporal, contrastables y que puedan ser, como dice el siguiente punto, acordados con la persona. Porque aquí hay algo muy curioso que casi siempre descubro en las organizaciones: el plan de desarrollo mío, como referente de área, lo diseña alguien en un escritorio y me lo dan por descontado: este es tu plan de desarrollo.

Muchas veces falta esta instancia de acuerdo y de conexión con mi propio proyecto de vida o de desarrollo personal o profesional. Y como el proceso de aprendizaje es un proceso estresante, a mí me gusta decir doloroso, que genera tensión entre quién soy hoy y quién quiero ser, requiere de mucha energía individual y de mucha motivación intrínseca. Es súper importante entender que la persona es un actor crítico en esto. Incluso tiene que estar alineado el propósito de desarrollo profesional de la organización con su propio propósito de desarrollo, con sus propias aspiraciones.

Siguiendo con el ejemplo, si a una persona que yo creo que va a ser el líder no le interesa la expansión o el crecimiento profesional en la organización, probablemente no solo abandone los cursos de formación, sino que su motivación decaiga. Por lo tanto, partir del para qué me parece bastante crítico para poder darle sustentabilidad a esos procesos de desarrollo individual. Y finalmente, lo que comentaba: intentar que esos propósitos organizacional e individual puedan estar alineados.

Y aquí un disclaimer: esto suena a mucho trabajo. La intención es que se pueda hacer con los referentes de área, y que los referentes de área puedan hacer este mismo trabajo, vía una plantilla o algo así, con sus propios equipos. Y poder llegar a que cada líder pueda hacerlo con su célula de trabajo, con su equipo, y que eso se pueda ir construyendo de abajo hacia arriba. Bien, eso en lo que respecta al why, al para qué quiero crear estos ecosistemas de aprendizaje activo.

Cuando pasamos a la siguiente etapa, el who, otro elemento crítico a la hora de diseñar este tipo de iniciativas, creo yo, tiene que ver con poder segmentar. La segmentación para mí es una actividad infravalorada. Poder identificar que hay subculturas, subgrupos, conjuntos de personas que comparten características similares, es súper relevante a la hora de dar con la propuesta justa para la persona justa. La personalización masiva, esta idea de poder hacer algo personalizado pero de manera escalable, parte de poder entender quiénes son tus audiencias, cuáles son los distintos tipos de audiencia.

Y aquí pongo algunos ejemplos. El primero parte de entender qué contexto tiene cada una de tus audiencias. Me ha tocado ver casos en donde la persona de recursos humanos estaba diseñando formaciones online para un equipo que está a pie de calle. Entonces yo pregunté si tenían algún tipo de dispositivo que la empresa les facilitara para hacer las formaciones, y la respuesta fue no. Claro, hay una desconexión ahí entre lo que yo estoy diseñando y la realidad de quien va a ser usuario de ese diseño.

Pongo algunos ejemplos: disponibilidad, ¿tiene disponibilidad para hacer las formaciones durante la jornada de trabajo o tiene que ser fuera del horario de trabajo? Hay ciertas incongruencias en las propuestas que hacemos que no nos permiten ser todo lo efectivos que podríamos ser. El segundo punto tiene que ver con el contexto de trabajo: ¿es un contexto remoto?, ¿dispone de recursos?, ¿tiene internet en su casa, tiene un computador en su casa, tiene maneras de hacer lo que yo estoy diseñando que el usuario haga? Probablemente dentro de una compañía están las personas que trabajan de manera remota y las que trabajan de manera presencial, y de ahí se puedan hacer algunos clusters o grupos que nos permitan hacer diseños, o codiseñar con ellos cuál es la mejor propuesta.

El siguiente punto tiene que ver con centrarnos en el pain, el dolor que tiene nuestra audiencia o nuestro target, el motivo por el cual quisiera formarse. Nosotros necesitamos apelar a la motivación intrínseca de la persona: ellos mismos tienen que ver los gaps, las brechas de conocimiento que tienen. Y aquí pongo algunos ejemplos: en general, con los juniors o los jóvenes profesionales se trabaja la accountability, el trabajo en equipo o el liderazgo con aquellos que tienen cierta proyección. Pero es súper importante que la persona esté de acuerdo con ese dolor o con esa brecha de conocimiento, porque si no, lo que sucede es que empieza a hacer las cosas por el otro y no por sí mismo.

Y justo el aprendizaje, a diferencia de la formación, que te llueve, digamos, y te toca hacerla, y así son las tasas de abandono y la tasa de efectividad, se conecta con la motivación del otro por hacer que eso ocurra. El tercer punto relevante tiene que ver con la cultura. Considerar primero la cultura de aprendizaje de la compañía, y esto no es solo que aquí hacemos cursos desde siempre. Es, por ejemplo, cómo se trata el error, el hecho de equivocarnos, cómo se gestiona: ¿se busca al culpable o se busca el aprendizaje? Desde esta cosa tan elemental y básica se empieza a construir una cultura de aprendizaje, una cultura de prueba y error. No hay manera de aprender que no sea prueba y error.

Entonces, el primer elemento a tener en cuenta a la hora de crear o revisar nuestra cultura de aprendizaje es cómo hacemos el tratamiento del error. Eso por un lado. Y por otro lado tiene que ver con la subcultura de cada tribu. Nosotros tenemos, por ejemplo, equipo técnico y equipo comercial, que son dos culturas completamente diferentes, con sus rituales, sus hábitos de formación, sus aspiraciones, sus objetivos de vida, etcétera. Se trata de entender que cada audiencia tiene una realidad diferente y que en función de eso vamos a hacer un mejor diseño.

El tercer punto tiene que ver con el cómo, cómo vamos a hacer el delivery, y aquí me voy a apoyar un poco en Genially y en su manera de hacer las cosas. Ese cómo tiene algunos elementos que ahora vamos a ver, pero como no lo puse, quiero hacer primero un bonus track. En ese cómo entran también las herramientas que utilizamos para hacer el despliegue de esos ecosistemas de aprendizaje activo. Creo que hay herramientas que favorecen la creación de ecosistemas de aprendizaje activo, y con activo me refiero a que el usuario tiene un rol protagónico, no es un mero actor pasivo de la formación que va pasando páginas para cumplir con que está formado en lo que sea, sino que tiene un rol activo, tiene que interactuar. Genially es un ejemplo de esto, y luego comentaré un poco de Go4Clic, que también pretende venir a resolver esto.

Los cuatro puntos son: primero, tener en cuenta cuáles son las preferencias de estas audiencias. Venimos de un quién, tenemos claras cuáles son las audiencias. Okay, a la hora de hacer el delivery, tomar en cuenta esa información: cuáles son las preferencias, a qué generación pertenece, cuál es la mejor manera de aprender de este tipo de usuario o de este target. Segundo, trabajar sobre retos reales. Las personas conectan mejor con el para qué estoy haciendo esto y qué me beneficia cuando se trabaja sobre retos reales. Parece una obviedad, pero muy pocas empresas trabajan sobre retos reales para usarlos como espacio de aprendizaje.

Tercero, el nuevo rol del experto a la hora de hacer el delivery. Si yo quiero generar ecosistemas de aprendizaje activo, no puedo poner ahí a una persona que lo único que haga es hablar, que no pregunte, no interpele o no capitalice la experiencia de los otros. Al final, lo que yo necesito es ser un medio para que el ecosistema de aprendizaje activo tenga sentido. Y por último, valorar el peer-to-peer learning o aprendizaje colaborativo: el aprendizaje con otros, el aprendizaje social, la interacción con el otro como un vehículo para aprender más y mejor, para encontrar en el otro ese partner que me pueda acompañar de A a B.

Aquí pongo algunos ejemplos, como pueden ser padrinos, sesiones de one to one, o identificar quién sabe mucho de un tema y conectarlo, generar un ecosistema en donde las personas se puedan conectar entre sí, aprender y saber qué es lo que sabe uno del otro, sus backgrounds. Y finalmente, ya vamos cerrando con esto, el what, el qué: qué vamos a trabajar, sobre qué temáticas, sobre qué contenidos, sobre qué plataformas. El primero tiene que ver con acordar, retomar la conversación con las personas para conectar con los intereses y preferencias que habían mencionado en su plan de desarrollo. Si tú quieres ir en esta dirección, ¿cuáles serían las formaciones que te llevarían de A a B? Es decir, conectar el contenido con esa estrategia de desarrollo que diseñamos en la primera etapa.

El segundo tiene que ver con cuál va a ser la fuente de contenido o de conocimiento que vamos a utilizar. Hace muy poco hablé con una persona que se formaba en Twitter siguiendo a megaexpertos que comparten experiencias en Twitter. Entonces, acordar con la persona cuál va a ser el origen, el medio que vamos a utilizar, y para trabajar qué pain point. Esto que dijimos: yo tengo que trabajar mi liderazgo, okay, ¿cómo asocio una formación o un contenido a ese gap de conocimiento que tengo?

Y las últimas dos tienen que ver con definir o acordar con la otra persona cuáles van a ser los indicadores de éxito, cuándo vamos a estar satisfechos respecto del resultado que obtuvimos de este diseño. Y finalmente, establecer cuáles van a ser las acciones nuevas que cada persona va a poder hacer a partir de su formación. Es decir, esa zanahoria futura de qué voy a poder hacer luego de formarme: tenerla presente y decir, yo voy a poder hacer esto, esto y esto. Porque ahí la persona encuentra el vehículo para lograr materializar esa acción, y ahí es donde la formación tiene sentido: cuando se conecta con lo que la otra persona va a poder hacer diferente, no solo saber, sino hacer diferente.

Y ahí es donde la persona le da valor a la formación, porque hoy en día muy pocas personas le dan valor a la formación: les parece que no es útil, que no está conectada con la realidad, que no resuelve un problema que tienen. Por lo tanto, me parece importante este aspecto. Y voy a volver, para cerrar, que me quedan unos minutos, a esta idea. El camino que yo estoy percibiendo para construir ecosistemas de aprendizaje activo en las organizaciones es cocrear con el otro, es hacer parte a la audiencia, a los usuarios, del proceso de diseño de su propio plan de desarrollo. Vamos a necesitar su motivación, su interés, su pulsión por ir y querer ser mejor, y no hay mejor manera que hacerlos parte desde el principio.

Y un aspecto importante: probablemente se sorprenderían del resultado ante la estrategia de involucrar a las personas. Hay personas mucho más interesadas en formarse, mucho más interesadas en aportar, en ser proactivas, etcétera, solo que no están dadas las condiciones, no está creado ese ecosistema de aprendizaje activo. Hasta aquí llegamos con esta charla. Me gustaría, para finalizar, invitarlos a conocer Go4Clic. Go4Clic pretende resolver este problema que yo identifico en las organizaciones, que es crear ecosistemas de aprendizaje activo; los ayudamos con diferentes estrategias y contenidos gamificados, etcétera. Y les quiero disponibilizar un descuento del 50% para aquellos que estén interesados en hacer una prueba. Ahí tienen mi correo, por si me quieren escribir, y el código de descuento. Y hasta aquí todo. Moni, gracias por la invitación.

Mónica Salazar: Muchísimas gracias, Leo. Sin duda alguna fue una charla súper interesante. Ahí tienen tu correo, e incluso a través de LinkedIn también te pueden alcanzar las personas. Para cerrar, los dos anuncios que tenía que comentar: está abierta la convocatoria para aquellas personas que estén interesadas en ser embajadores de Genially; hay que escanear el código QR y rellenar un formulario con algunas preguntas. Y también, al final de las Genially Talks, la próxima semana, vamos a sortear un plan Master. Ojalá alguna de las personas que se hayan registrado gane el Master y vea todas las funcionalidades que tiene Genially. Leo, muchísimas gracias por tu charla, y que tengan buen día. Que vaya bien.