Praticare l'intelligenza emotiva per lavorare meglio con Ilaria Iseppato

Ciao a tutti e a tutte, benvenuti a un nuovo appuntamento di Coffee with Genially, lo spazio in cui incontriamo professionisti, esperti e realtà che ogni giorno lavorano su formazione, comunicazione e innovazione. Io sono Clea Di Michele, Country Manager Italia di Genially, e in ogni appuntamento, come sapete, ci prendiamo il tempo di un caffè per condividere idee, esperienze e anche qualche spunto su come rendere l'apprendimento, e più in generale la comunicazione, più coinvolgente, interattiva e memorabile. Lo sappiamo, settembre è un po' il mese dei nuovi inizi: si rientra, ripartono i progetti, si fissano nuovi obiettivi e spesso si affrontano, inevitabilmente, anche dei cambiamenti. Per questo oggi vogliamo parlare di una competenza che può fare davvero la differenza nel modo in cui viviamo il lavoro, prendiamo decisioni e, più in generale, ci relazioniamo con gli altri: l'intelligenza emotiva. Se conoscete Coffee with Genially, sapete che non sarò qui da sola a parlare: ho invitato un'ospite d'eccezione e oggi parleremo insieme a Ilaria Iseppato di Six Seconds, organizzazione internazionale specializzata in intelligenza emotiva e change management che lavora con aziende, manager e coach. Ma questo ce lo spiegherà sicuramente Ilaria in maniera più approfondita, quindi la saluterei. Ciao Ilaria, e grazie mille per essere qui con noi.

Grazie Clea, ciao e buongiorno a tutti e a tutte.

Ciao, come stai? Com'è stato questo settembre?

Questo inizio di settembre è già stato bello pimpante, ma ci piace così, no? Con tutte le emozioni al nostro arco, per assaporarle in ogni momento. Quindi, pronti a partire.

Ottimo. Prima di iniziare c'è la domanda obbligatoria di Coffee with Genially: che caffè hai davanti oggi? Come lo prendi di solito?

Prima lo prendevo tradizionale, quindi un bell'espresso. Da un po' di tempo ho optato per un decaffeinato, perché mi sono resa conto che l'energia della caffeina riesco a metterla anche in autonomia. Non volevo togliermi il gusto e il piacere del caffè, ma senza esagerare con altra energia: la passione per quello che faccio, che è ciò che mi guida, è già bella frizzantina. Quindi era sufficiente.

Molti ti invidieranno, perché conosco persone che se non prendono i primi due o tre caffè della giornata non riescono a partire. Io invece devo dire che dipende un po' dal luogo in cui mi trovo: se sono in Italia, espresso tutta la vita; se invece sono qui in Spagna, il caffè da solo per me è quasi imbevibile e preferisco un caffè latte, mischiarlo con qualcosa. Tornando al tema di oggi: per chi ancora non ti conosce, ci racconti brevemente chi sei, di cosa ti occupi e soprattutto che cos'è Six Seconds e qual è la vostra missione?

Grazie. Concentrarlo in poche parole è complicato, ma ci proviamo. Ho il grande onore di dirigere tutto l'ambito partnership di Six Seconds nella regione Europa, che in parole povere significa che mi occupo di tutto quello che riguarda lo sviluppo delle collaborazioni e delle partnership: collaborazioni che possono essere in ambito corporate, editoriale o di social impact, per tutte le aree in cui Six Seconds opera. Perché parlo di aree? Perché, se è vero, come hai detto correttamente, che il nostro focus è l'intelligenza emotiva, poi declinamo il nostro impegno non solo nelle aziende, ma anche dando supporto con metodi, strumenti e assessment ai liberi professionisti che si occupano della crescita delle persone: coach, trainer, facilitatori, counselor, consulenti. Abbiamo anche un impegno molto grande, dove batte il nostro cuore, nell'ambito del social impact: andiamo nelle scuole, nelle società sportive e in tutti quei contesti dove ci si occupa della crescita di bambini e bambine fin dalla più tenera età. E abbiamo progetti dedicati al grande pubblico, per chi ha piacere di prendere consapevolezza dei propri muscoli di intelligenza emotiva, al di là di un utilizzo professionale di questi strumenti.

Quello che mi piace del vostro operato è che l'intelligenza emotiva non viene considerata solo come qualcosa di astratto di cui molti parlano, ma come una competenza che può essere allenata e poi messa in campo.

Assolutamente. Il nostro focus è proprio cercare di trasformare tutte le nozioni neuroscientifiche in qualcosa alla portata di tutti e immediatamente applicabile nella vita di tutti i giorni.

Benissimo, interessantissimo. Allora, per introdurre la prima domanda: le emozioni, lo sappiamo un po' tutti, non restano fuori dalla porta dell'ufficio e, viceversa, spesso ciò che viviamo al lavoro ci accompagna anche nella vita personale. Perché oggi è così importante allenare l'intelligenza emotiva nelle aziende, e in generale in tutte le aree che hai evidenziato prima? E quali benefici può portare alle persone e alle organizzazioni?

Domandona. Intanto mi viene da dire che oggi è diventato assolutamente non rimandabile occuparsi di emozioni. In realtà è sempre stato importante, ma siamo cresciuti in una cultura che ci ha detto esattamente il contrario: lasciale fuori dalla porta, soprattutto nei contesti più formali e lavorativi. La realtà è che questo consiglio, che in tanti, forse in troppi, ci siamo sentiti dire per tanto tempo, è completamente errato e controintuitivo, perché neurobiologicamente siamo legati a tutta questa sfera emozionale e non possiamo separarcene. È proprio grazie a queste indicazioni emozionali che riceviamo dal nostro cervello impulsi su come stiamo leggendo le situazioni: che cosa percepiamo come pericoloso, come interessante, come da approfondire o come tossico. Quindi non possiamo obbligarci a funzionare in una maniera neurobiologicamente diversa; quello che dobbiamo fare è imparare a fare amicizia con questo mondo emozionale, a leggerlo. Le emozioni non sono altro che dati: non sono qualcosa di cui avere paura, anzi, al pari delle informazioni razionali, ci consentono di avere sul tavolo tutte le informazioni utili per prendere delle decisioni. Perché adesso diventa ancora più importante? Perché il mondo del lavoro, e non solo, cambia alla velocità della luce. Per i nostri genitori e i nostri nonni i cambiamenti erano molto più lenti; adesso sono molto veloci e molto impattanti. Il nostro cervello non è abituato ai cambiamenti, tende a spaventarsi e a opporre resistenza, e quindi l'agilità emotiva diventa indispensabile per navigarli in maniera più efficace. Soprattutto per chi guida altre persone all'interno delle aziende: per generare risposte al cambiamento in cui le persone si sentano coinvolte, messe a bordo, comprendano una direzione comune e la sposino, ognuno con la sua parte di responsabilità, è fondamentale che questi cambiamenti vengano accompagnati da una lettura molto attenta delle dinamiche emozionali. Il lavoro è relazione, e le relazioni sono fatte di connessioni emozionali. Sarebbe veramente miope non leggere attentamente questi segnali.

Decisamente d'accordo. In effetti hai un po' anticipato la domanda successiva, che riguarda proprio i cambiamenti. Come dicevamo, a settembre ce ne sono molti, ma in generale ci sono situazioni che non ci fanno stare nella nostra comfort zone, ed è lì che scaturiscono determinate emozioni. Mi viene in mente ricevere, ma anche dare, feedback difficili, avere riunioni un po' tese, scadenze, conflitti, decisioni da prendere sotto pressione. In questi momenti, come può l'intelligenza emotiva aiutarci concretamente a reagire meglio, a prendere decisioni più consapevoli e a relazionarci con gli altri?

Certo. Partiamo dalla definizione che diamo di intelligenza emotiva, in maniera molto semplice: per noi è la capacità di mettere a sistema e considerare con accuratezza le informazioni razionali, ma anche quelle emozionali di cui parlavamo poco fa, per prendere decisioni intenzionali e consapevoli. Quindi non decisioni un po' zoppe, in cui non ho considerato tutti gli elementi in gioco, ma decisioni guardate a 360 gradi. Decisioni intenzionali, consapevoli, ma anche strategiche: che non siano una risposta reattiva a un problema contingente, di cui magari posso pentirmi poco dopo perché non ho avuto uno sguardo di lungo periodo, ma che tengano in considerazione la cornice più ampia di ciò che è importante per noi, la direzione generale che abbiamo intrapreso, i valori importanti, quanto mi sto discostando con questa decisione dalla persona e dal leader che voglio essere, e se me ne sono accorto o accorta. Chiaramente questa è la teoria, l'obiettivo a cui tendere. Poi sappiamo tutti che, come dicevi tu, nei momenti di stress, di ripresa, di cambiamento, di affaticamento, diventa complicato agirla in ogni singola situazione. E qui viene l'importanza di quello che diciamo noi: bisogna allenarsi. Praticare l'intelligenza emotiva significa allenarsi costantemente, prepararsi a delle vere e proprie Olimpiadi, non andare in palestra due volte all'anno, come faccio io per altri tipi di muscoli. Significa curare questo allenamento in maniera continuativa, perché devo arrivare il più pronto possibile, nei momenti di maggiore tensione e difficoltà, ad attivare l'intenzionalità invece della reattività, che spesso potrebbe portarmi a reazioni che non vanno nella direzione voluta. L'intelligenza emotiva per noi è un set di competenze che misuriamo e alleniamo. Una di queste, per esempio, è riconoscere i sentieri emozionali, cioè accorgermi degli automatismi che metto in atto, perché il nostro cervello funziona per automatismi, e fare su ognuno di questi una valutazione soprattutto emozionale: quanto mi fanno bene in determinate circostanze, quando invece mi remano contro, ed eventualmente decidere di modificarli, valutando alternative.

Questo è fondamentale. E parlavi di reazioni: quando abbiamo questi cambiamenti, lo sappiamo, spesso sono anche delle opportunità e vengono presentati come un'opportunità per tutti, però non tutti reagiscono allo stesso modo, per una serie di motivi. Secondo la tua esperienza, quali emozioni o resistenze entrano più spesso in gioco nei momenti di cambiamento e di stress? E come possono leader e manager accompagnare queste emozioni senza ignorarle e senza subirle?

Anche qui la risposta sarebbe molto articolata. Provo ad ancorarla a uno dei modelli che utilizziamo, che si chiama Change Map: uno strumento che guida la progettazione di attività di formazione, ma anche tutto ciò che riguarda accompagnare persone e leader attraverso i cambiamenti, leggendo il cambiamento attraverso la lente emozionale. Tipicamente, visto che il nostro cervello è piuttosto resistente e vorrebbe fare meno fatica possibile, un cambiamento tende ad accompagnarsi, come prima reazione, a emozioni spiacevoli: un sentimento di frustrazione, con pensieri come "pure questo dobbiamo fare", "pure questo doveva succedere". Ognuno di noi ha una propria narrazione interna e può riconoscersi in qualcuna di queste frasi, oppure in "chissà cosa succederà ancora", "abbiamo appena iniziato a fare una cosa e adesso dobbiamo farne un'altra", e così via. Quindi il leader deve innanzitutto essere consapevole che queste emozioni possono presentarsi, e il primo passo è non ignorarle: ascoltarle, accoglierle, generare un contesto in cui possano essere espresse e accolte. Questo è già una buona parte del lavoro, perché se mi sento visto o vista, se sento che la mia opinione è importante e che il mio sentire può essere condiviso, inizio a preparare il substrato di sicurezza psicologica. E preparo il terreno per poi chiedere alle persone di prestare ascolto, magari anche a punti di vista diversi rispetto al loro. In qualche modo si tratta di trasformare queste emozioni spiacevoli, che ruotano attorno alla frustrazione con tutte le sue declinazioni di paura e rabbia, in emozioni più funzionali all'apprendimento. Apprendimento e cambiamento sono due facce della stessa medaglia. Parliamo di emozioni come l'entusiasmo, la curiosità, o una disposizione del tipo "sospendo il dubbio e ascolto, magari c'è qualcosa che ancora non sto considerando". Dopodiché c'è tutta una parte di attivazione del coraggio, cioè della sperimentazione: proviamo insieme, ognuno prova a mettere il suo tassellino per vedere come va. Anche questa è una transizione emotiva, dalla paura al coraggio di sperimentare in un ambiente protetto, per capire come costruire insieme il cambiamento e riconoscerci tutti in questo cambiamento. Si arriva poi alla parte di riflessione, che apre alla messa a terra. Quindi farsi guidare non da emozioni che fanno capolino, come l'essere già giudicanti ("non andrà bene", "figurati se è una buona idea"), ma aprirsi a evocare emozioni collettive di curiosità: vediamo come va, e poi ricominciamo il giro se fosse necessario, perché magari ci sono degli adattamenti in corso. Abituiamoci a girare in questa ruota di agilità emotiva, in modo che ogni volta sia un po' meno faticoso percorrerla.

Decisamente. È un gioco di squadra in cui entrambe le parti hanno un ruolo fondamentale. Effettivamente, quando si parla di change management o di riorganizzazioni all'interno delle aziende, molto spesso ci si concentra più sui processi che sulle persone che devono vivere quel processo e quel cambiamento, e questo forse può causare tensioni.

Assolutamente. Si dice che il 70% dei cambiamenti proposti in azienda, anche quelli architettati in maniera più ingegneristica e senza nessuna pecca dal punto di vista razionale, fallisca perché le persone non vengono portate a bordo in maniera adeguata.

Giusto. A proposito di formazione, prima dicevamo che è qualcosa che va allenato. Spesso sappiamo perfettamente come dovremmo comportarci, la teoria la conosciamo benissimo, ma nel momento di difficoltà torniamo ai nostri automatismi. Per il lavoro che fate in Six Seconds, che cosa distingue secondo te una formazione che lascia davvero il segno e genera un cambiamento concreto nel lavoro quotidiano da una che dimentichiamo appena chiuso il computer?

Anche qui la variabile emozionale è quella che fa la differenza. Seguendo i dettami del social emotional learning, riesco a mettermi in gioco, a uscire da un ruolo passivo di ascolto che non porta nulla perché non mi permette di entrare nel merito, di sperimentare, di sporcarmi le mani, solo se l'engagement emozionale, soprattutto iniziale, mi permette di attivare emozioni come la fiducia, la curiosità, la voglia di sperimentare e la gioia. Questo mi mette in un clima emozionale, non solo individuale ma anche d'aula, che apre al coraggio di sperimentare. L'errore non è demonizzato, anzi, è proprio il momento di massimo apprendimento, in cui ci sporchiamo le mani e ci confrontiamo, qualsiasi cosa questo voglia dire: un lavoro a gruppi, un'attività molto pratica, l'utilizzo di qualsiasi strumento che ci permetta di attivare e tenere alto quel clima emozionale gradevole e propizio per sperimentare e condividere, per metterci in gioco e anche divertirci. Il divertimento è una leva determinante non solo nelle aule di formazione, ma anche un punto cruciale del lavoro in team: il team lavora bene insieme se c'è piacere nello sperimentare e nel fare insieme. Il nostro mantra è questo: trasmettiamo una serie di nozioni con una solida base neuroscientifica, ma lo facciamo facendo sperimentare, facendo vivere in prima persona che cosa significa quella competenza, come si usa, come si pratica e come si allena nel quotidiano, con esempi e sperimentazioni concrete. E per rendere ancora più concreto l'intangibile c'è anche l'utilizzo degli assessment. Compilare un assessment ti permette di toccare con mano alcune dimensioni, come la fiducia o l'empatia, che è un po' inflazionata, per capire esattamente che cosa c'è dietro queste parole, queste etichette, e giocarci insieme.

Se dovessi dirmi un paio di elementi che non mancano mai nelle formazioni per allenare concretamente l'intelligenza emotiva?

Ti direi sicuramente un'attivazione emozionale importante all'inizio: co-creare subito insieme un ambiente emozionale idoneo a preparare il terreno alla formazione e alla sperimentazione. E poi pochissimi momenti frontali, se non i momenti di debriefing in cui tutti insieme attiviamo la nostra intelligenza collettiva per generare una trasformazione. La maggior parte del tempo si interagisce: si fanno attività individuali o in piccoli gruppi, ci sono ritorni in plenaria, attività che permettono alle persone di muoversi, cosa possibile anche in virtuale. Tutto ciò che riguarda il coinvolgimento della persona a 360 gradi, che si mette in gioco, sente, sperimenta, attiva tutti i sensi e ha continuamente momenti di autoriflessione da una parte e di condivisione con gli altri dall'altra, per generare un processo che si co-crea, appunto, e non è qualcosa che portiamo noi.

Quindi, in sostanza, correggimi se sbaglio, non è soltanto questione di comprendere un concetto, ma di creare le condizioni affinché una persona possa riconoscere i propri comportamenti e sperimentare risposte o reazioni diverse.

Assolutamente. Il concetto diventa qualcosa che ognuno vive e cala nella propria esperienza. Ci possono essere percezioni diverse: di fronte a uno stesso stimolo le emozioni possono essere profondamente diverse. È tutta una sperimentazione che ruota attorno a queste dinamiche, e ognuno cala ogni stimolo, ogni esercitazione, ogni condivisione nella propria pratica, trasformandolo in "che cosa mi porto a casa e che cosa inizio concretamente a fare di diverso da domani". Questi stimoli cercano di essere sempre molto pratici, in modo che domani, quando non sono più in aula, mi ricordi il flusso di come si destruttura un pattern e se ne crea uno più funzionale, e possa continuare ad allenarmi da solo o da sola, senza bisogno di tornare lì. Chiaramente con il tempo e con la pratica, come dicevamo, ma sono tutti spunti che mi porto a casa e che dal giorno dopo posso iniziare a sperimentare e a condividere con il mio team.

Una delle cose interessanti che hai detto riguarda il coinvolgimento, che un po' per deformazione professionale mi richiama il concetto di interattività. Se ne parla molto in Genially, perché è proprio il concetto fondamentale su cui si basa Genially. Spesso parliamo di storytelling, di attività di riflessione o di scenari decisionali, dove ognuno, in base alle risposte, ottiene un risultato diverso. Secondo te, che ruolo può avere l'interattività, nel presentare i contenuti e nel coinvolgere le persone, in una formazione specifica sull'intelligenza emotiva?

Credo che siano due mondi che vanno assolutamente a braccetto, e che devono andare a braccetto. Tutto ciò che alimenta la dinamica relazionale e interattiva fa sì che l'apprendimento sia sempre più co-partecipato ed esperienziale, che diventi un'ulteriore occasione per allenarsi insieme, per andare in palestra insieme, scherzando anche sulle difficoltà o sugli errori, come dicevamo prima. È uno strumento che facilita il confronto e la divergenza. Io la vedo proprio come la leva che può alternare ed equilibrare i due ingredienti fondamentali: da una parte la connessione emozionale, dall'altra la divergenza, lo spazio sicuro in cui ognuno può esprimere opinioni diverse. "Io la vedo in modo diverso", "io lo farei in modo diverso", "io mi porto a casa un insight diverso": l'interattività facilita la condivisione e il confronto. Faremmo veramente fatica a distinguere questi due aspetti: penso che siano interconnessi e che uno alimenti l'altro. Non ci potrebbe essere una formazione efficace senza questa dimensione.

Con i tempi che corrono e con tutti gli strumenti che abbiamo a disposizione, in Genially ci piace dire che con i contenuti interattivi non limiti il discente a mero spettatore, ma lo fai diventare protagonista della formazione, di qualsiasi natura sia il contenuto. Lo rendi partecipe e quindi, inevitabilmente, più coinvolto. Allora, visto che parliamo di interattività, mi piacerebbe coinvolgere chi ci sta guardando oggi o ci guarderà in differita, proprio nel filone dell'argomento che stiamo affrontando. Immaginate che il vostro responsabile di progetto vi dica "Hai fatto un buon lavoro, ma..." senza terminare la frase. Qual è la prima cosa a cui pensate? Ne parlavamo prima: può essere "adesso arriva la critica", "mi preparo a spiegare perché ho fatto certe scelte", oppure c'è chi non parte in quarta e dice "ok, aspetto di sentire il resto prima di reagire". Vi invito a scriverlo nei commenti. Nel frattempo, Ilaria, che cosa ci dice questo sui nostri automatismi e sul modo in cui interpretiamo un feedback?

Qui, Clea, apri un altro mondo, per cui dovremmo stare qua diverse ore. Il tema del feedback è fortemente connesso con il nostro mondo emozionale e con i nostri automatismi, come dicevi, ma anche con i bias che ci portiamo dietro. La prima cosa che mi viene da dire è che una sana cultura del feedback ha senso se prima ho costruito un ambiente in cui abbiamo stabilito regole chiare, in cui il feedback è stato introdotto come una leva reciproca di crescita, con regole chiare su come viene dato. Quindi c'è la giusta sicurezza psicologica affinché il feedback non sia più visto come quella cosa pericolosissima che prima o poi mi arriverà, ma come un'opportunità che l'ambiente, il sistema, il team si dà per aiutarci reciprocamente a migliorare. Questo lo puoi fare solo se il substrato emozionale è stato lavorato: se siamo abituati a osservare le emozioni nostre e altrui, se sappiamo generare il clima adatto e leggere le situazioni. È il momento di dare un feedback? L'altra persona è pronta a riceverlo? Io sono pronta a darlo? Come sto in questo momento? Forse è meglio che aspetti un po' e mi chiarisca le idee. E che tipo di emozioni vorrei trasmettere all'altra persona, o vorrei che si portasse dietro?

Poi c'è tutto un tema linguistico. Leggendo la suggestione che ci hai dato, il grande classico è "hai fatto un buon lavoro, però...": il "però", il "ma", che improvvisamente annulla tutto ciò che è stato detto prima. La persona si porta via solo il "ma". Quindi anche a livello linguistico possiamo iniziare a lavorare sostituendo le congiunzioni. Potrebbe esserci una "e" che in qualche modo equilibra: non c'è quel "ma" che rende pesante la seconda parte della frase e annulla la prima, ma un equilibrio tra aspetti positivi e negativi, ugualmente importanti e valorizzati. L'altro tema, a proposito di bias, è che non aver lavorato abbastanza su una cultura del feedback positiva, con una preparazione emozionale adeguata, ci porta spesso ad associare erroneamente il feedback a "mi devono dire qualcosa che non è andato bene". Il feedback può essere anche qualcosa di estremamente positivo: celebriamo qualcosa, notiamo tutti insieme il risultato ottenuto, quanto è andata bene una cosa. Un momento di celebrazione, non necessariamente un momento in cui devo già attivare delle allerte.

E poi un altro spunto che mi piace molto portare è leggere il feedback come un dono, un dono a doppio senso. È un dono che faccio perché voglio aiutare l'altra persona: la leva che mi dovrebbe muovere è dare il mio supporto personale rispetto a quello che ho visto. Ma è anche un dono che faccio a me stesso o a me stessa, perché in qualche modo soddisfo il mio bisogno generativo di contribuire. E dove ci porta tutto questo? È davvero un dono se l'intenzione è chiara e condivisa, cioè se anche nella modalità in cui lo restituisco ho lavorato dal punto di vista emozionale per far arrivare la mia intenzione genuina: non mi sto mettendo in cattedra, e non lo sto dando in un modo che potrebbe ferire l'altra persona, magari trasmettendo un giudizio sulla persona, cosa che non deve assolutamente accadere, invece che su un processo, un'attività o un evento. Quindi i punti di attenzione per ristrutturare i nostri bias, i nostri pattern e le nostre convinzioni limitanti attorno al tema del feedback sono tanti, e tutti legati, come abbiamo visto, a dinamiche emozionali: mi metto sulla difensiva, penso già al peggio, sono già preoccupato di come mi verrà detto e in che contesto.

Mi ha colpito molto il discorso linguistico, un po' per deformazione, perché ho studiato lingue per quasi tutto il mio percorso precedente. Direi che è super importante dosare le parole, perché molto spesso, presi da mille cose, scriviamo di getto un feedback o qualsiasi altro messaggio senza pensare a come può essere recepito dall'altra parte. Quindi tutti dovrebbero allenare e incentivare la formazione sull'intelligenza emotiva. Se dovessi dare un consiglio a chi vuole iniziare questo tipo di percorso, che si tratti di un'azienda, di un imprenditore o di chiunque altro, da dove consiglieresti di partire per fondare le basi? Capisco che è un lavoro lungo e non si fa in due giorni, ma magari qualche piccolo consiglio.

Forse la prima cosa è proprio partire dall'inizio, cioè attivare la curiosità di capire meglio che cosa si intende per intelligenza emotiva. Spesso, quando si va in azienda e si parla di intelligenza emotiva, ti senti rispondere qualcosa del tipo "Ah sì, il corso di empatia l'abbiamo fatto". L'empatia è una delle dimensioni dell'intelligenza emotiva, che contiene un mondo a sé. Tu parlavi prima di pattern, bias e convinzioni limitanti attorno al feedback: ce ne sono anche attorno all'intelligenza emotiva, cioè spesso ci sono convinzioni errate su che cosa sia. "Abbiamo fatto il corso sulla gentilezza." L'intelligenza emotiva è un set di competenze che tutti abbiamo, ma di cui spesso non siamo consapevoli. Quindi il primo passo è partire veramente dall'ABC: incuriositevi e fate un primo passo per capire esattamente di che cosa stiamo parlando e che cosa la distingue da tante altre cose. Perché? Perché l'intelligenza emotiva, così come la portiamo noi, è in realtà un'attivatrice di competenze che sostengono tantissimi temi aziendali: lavorare meglio sulla negoziazione, sull'engagement, sulla leadership, sul change, sul benessere organizzativo. Ma che cosa c'è alla base? Qual è l'ABC di queste competenze? Suggerirei prima di accertarsi di aver colto la differenza tra l'intelligenza emotiva come substrato e il resto, con tutte le eventuali verticalizzazioni, assolutamente corrette. E poi di guardarla con una lente professionale, cioè portare l'utilizzo e la narrazione attorno al tema dell'intelligenza emotiva su un tavolo professionale, con strumenti professionali, per abilitare i leader a essere sempre più consapevoli di se stessi, del proprio stile di leadership e di come lavorare con le persone. Non si tratta di essere carini e gentili: è qualcosa di molto più complicato da allenare. Tempo fa una collega ha detto una cosa che mi ha fatto sorridere, ma che credo sia assolutamente calzante: "Ci ho messo meno a laurearmi e a fare master in finanza ed economia, e ancora sono qui che faccio a botte con le soft skill, perché non hanno niente di soft. Preferirei fare dieci bilanci in una settimana." Quindi bisogna approcciarsi con curiosità e con questa lente: non è un piccolo corso accessorio, un nice to have, ma mi doto di uno strumento professionale per allenare qualcosa che ho già, ma di cui probabilmente non sono completamente consapevole.

Aggiungerei di pensarlo non come qualcosa che si affronta in un corso una tantum, ma come una competenza che si continua ad allenare nel tempo, come dicevi.

Certo. E che poi continuiamo ad allenare da soli o insieme al team. Però, come in tutte le palestre, se è un po' che non ci vado, implica un po' di sforzo iniziale.

Esattamente. Bene, siamo arrivati alla fine di questo Coffee with Genially. Ilaria, ti ringrazio tantissimo: è stato un piacere e un onore averti con noi, e penso che ci hai lasciato spunti preziosissimi e soprattutto concreti su come vivere e praticare l'intelligenza emotiva ogni giorno, dentro e fuori dal lavoro. Ringrazio anche Six Seconds per aver condiviso con noi la vostra esperienza e il vostro punto di vista. Volevi aggiungere qualcosa?

Volevo ringraziarti: è sempre un piacere fare queste chiacchierate con te e con chi ha voglia di approfondire questi temi. E grazie per la nostra collaborazione.

Grazie a te. Ringrazio anche tutte le persone che ci hanno seguito fin qui e chi ci seguirà in differita. Se c'è una cosa che possiamo portarci a casa da questo Coffee with Genially è che l'intelligenza emotiva non va soltanto conosciuta: si pratica, si allena e si porta nelle nostre scelte quotidiane. E la formazione può fare davvero la differenza quando ci coinvolge e ci aiuta a trasformare ciò che impariamo in qualcosa di concreto. Noi ci fermiamo qui per oggi, ci vediamo al prossimo Coffee with Genially con altri ospiti e altri argomenti. Nel frattempo, un abbraccio e a presto. Ciao!